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魔兽争霸近比赛5强争霸不止有小米近期

2019年05月15日 栏目:故事

1 : 5强争霸不止有小米近期热你选谁近期热门上市的机器可很多,近的就有刚刚发布的红米 NOTE3,关注度颇高的OPPO R7s和魅

1 : 5强争霸不止有小米近期热你选谁

近期热门上市的机器可很多,近的就有刚刚发布的红米 NOTE3,关注度颇高的OPPO R7s和魅蓝metal,1加X,更有突破硬件本钱的乐视1s。

OPPO R7s 2599元

OPPO R7s的外观设计灵感照旧是来自小提琴,它的机身背面鉴戒了小提琴的弧线设计,继承了OPPO R7的“提琴雅弧”,同时也传承了OPPO的“线体主义”设计语言。R7s取消了背部扬声器设计,而是将其设计在了底部,与Micro USB接口构成对称。另外该机在机身正面照旧采取2.5D大猩猩玻璃,整机的操作手感非常顺滑舒适。

OPPO R7s正面采取1块5.5英寸AMOLED显示屏,分辨率为FHD级别的1920X1080像素。核心方面内置1颗64位骁龙6158核处理器(移动版为MT67528核),和3GB/4GB RAM+32GB ROM的内存组合,流畅运行Color OS 2.1(基于Android 4.4/5.1),同时内置3070mAh容量电池。而在机身背部还设有1枚1300万像素堆栈式后置镜头,包括LED补光灯,及其对应的800万像素前置镜头。

魅蓝metal 1099元

魅族metal也值得关注看看,该机作为千元机代表,在当前足够有市场。而从产品端来讲,魅蓝metal机身为定制合金材质,同时采取压铸辅以激光探点CNC的独特工艺精雕而成,配合专属的涂料和喷涂工艺,在制机工艺方面也是超出了千元机的范畴,这固然也是性价比的体现。另外该机在配色方面1共有5色,为金属着色一样成为了魅族metal的看点之1。

魅蓝metal正面采取1块5.5英寸IPS显示屏,分辨率为1920X1080像素的FHD级别。核心方面内置联发科Helio X10(MT6795)8核处理器,和2GB RAM+16GB/32GB ROM的内存组合,可流畅运行Flyme 5系统,同时内置3140mAh容量电池。机身背部设有1枚1300万像素后置镜头,支持PDAF相位对焦功能,包括LED补光灯,及其对应的500万像素前置镜头,支持声控快门和倒计时拍照功能。

乐视1s 1099元

乐视1S是乐视发布的1款千元级别的智能产品,该机机身采取了全金属材质的设计,整机的手感非常舒适,另外在机身背部还有配置指纹辨认传感器,使用起来非常方便。在整体的外观上该机还是延续上1代乐视超级“美得使人窒息”的无ID边框设计,也就是熄屏无边框即视感第2季。但是这次乐视1S的悬浮突出高度增加到了0.2mm,通过TP边沿0.2C角可以下降碎屏风险。

乐视超级1s正面采取1块5.5英寸Incell全贴合触控屏,分辨率为1920X1080像素的FHD级别,显示效果不错。核心方面内置1颗主频2.2GHz联发科Helio X108核芯处理器,和3GB RAM+32GB ROM的内存组合,可流畅运行基于Android 5.1内核的乐视EUI 5.5系统。机身背部还设有1枚1300万像素摄像头,包括LED补光灯,及其对应的500万像素前置镜头。

红米Note3 899元

红米Note3是小米发布的1款千元智能产品,该机的亮点当属采取了金属材质的机身并且还有指纹辨认加入,同时4000mAh电池的大电池也保证了整机的续航。在机身色彩方面用户可以选择金、银、灰3色。而该机搭载的指纹辨认技术解锁快只要0.3秒,还有芯片级保护,用户完全可以放心选择指纹支付等等操作。

红米Note3在机身正面采取了5.5英寸1080P的显示屏,并且支持阳光屏和护眼模式,硬件方面该机则选用了Helio X10处理器,还有2GB+16GB/3GB+32GB不同的内存组合可以选择,系统方面照旧运行MIUI7。拍照方面该机则前置500万后置1300万像素摄像头并支持PDAF相位对焦,另外该机还有支持双卡双待模式,支持联通移动双4G络。

OnePlus X 1499元

1加X3围尺寸是140*69*6.9mm,抛弃了之前磨砂、竹质等可更换后壳设计,改用玻璃后壳,并且前后都采取弧形边沿处理(2.5D),中框也采取金属材质,金属中框上还雕刻除14道立体纹路,该机提供黑色和白色两种款式。

配置方面,1加X搭载5英寸1080P AMOLED屏幕,搭载去年的旗舰处理器骁龙801,或许有人认为已过时,辅以3GB RAM,后置1300万像素主摄像头,前置800万像素自拍摄像头,后置摄像头加入了PDAF相位对焦+中置马达,支持快速对焦,支持移动联通双4G络。

同时,1加X还推出了锆宝石陶瓷版,该机在外观设计上与普通版1加X相比略有出入,该机取消了双面2.5D玻璃设计,加入双面切割工艺。

另外,因1加X为1体式机身设计,所以1加取消了多种材质的后盖设计,转而加入了多种不同材质的保护壳。

2 : 强陀螺手争霸赛

今天是星期5,晚上,我怀着激动的心情上了床,躺在床上,我的心里既紧张又兴奋,由于,明天就要在关林宝龙城市广场将举行1场大型陀螺比赛了,我恨不能现在就下床改装好我的陀螺,好赢得这次比赛。

想到这里,我忍不住下了床跑进屋里,把我和同学辛辛苦苦换来的零件全都拿了出来,开始埋头组装。我先把1个疾风双绒的中轴拿出来,然后又把1个碧绿色的陀尖和1个闪闪耀眼,引人注视的黄金钢盘拿了出来,还把1个紫色的圈,绿色的战神环拿了出来,把它们组装在了1起。就差1步了,我又把我喜欢又珍贵的战神盖拿了出来,5个零件组装在1起后,它立刻变成了1个耀眼的7彩陀螺!

我非常高兴,看着这耀眼的陀螺,我想:它1定是利害的吧?我仿佛看到了新的成功的希望,我盼着天快点亮,我快点上战场。

刚上场,我就看到了我的朋友宋毅豪,没想到他也来比赛,而且还是和我对决。我心想:他可是高手啊!刚才我还信心满满,霎时间,我就对改装的陀螺夺得第1名感到没甚么希望了,但是,我的头脑里很快闪过了1句话:你还没有跟他比,怎样就知道你1定会输啊?要对自己的陀螺有信心。因此,我重新鼓起了勇气,向宋毅豪这个利害的陀螺手发起了挑战。

裁判在我俩旁边,当他数到1的时候,我的陀螺出手了,像7彩旋风似的向宋毅豪的陀螺发起了攻击,可他的陀螺像金钟罩1样把我的陀螺1下子弹开,我们俩的陀螺在不断地旋转着、撞击着,我们的这场剧烈的战役延续了很久。在我感觉我的陀螺快转不动的时候,奇迹产生了它居然还在安稳地旋转,,我居然赢了,我开心肠1下跳了起来!

通过这次改装陀螺,我明白了:要不断地创新,不断地改造,才能获得成功!

6年级:洛阳市第1小学 6年级

3 : 张近东:争霸电商

苏宁CEO张近东

张近东的苏宁卖甚么?卖家用电器?3C数码产品?错。

在南京苏宁电器股份有限公司董事长张近东的构想中,在不远的未来,通过苏宁连锁体系,不但可以买到家电、3C数码产品,还可以买到图书音像、日用百货、酒店预订、机票销售、金融产品等各种产品,乃至,能在苏宁卖场里代交水电煤气费。

苏宁不再是苏宁电器,未来它要做沃尔玛+亚马逊的混合体。

在张近东的指挥下,苏宁就像1只巨型深海8爪鱼家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、苏宁易购、苏宁广场。这些渠道就像8爪鱼的脚,如吸盘般触及中国社会零售市场。

绮丽蓝图

2012年3月,北京,苏宁电器举行媒体报答午宴,这是张近东每一年到北京参加两会的保存节目。席间,张近东称:我们正在斟酌如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念,将电器字样隐起来,同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。

张近东的想法与乔布斯不谋而合。2007年,随着苹果由电脑领域向更宽阔的消费电子领域进军,乔布斯迫不及待地把苹果电脑品牌中的电脑2字去掉,以体现公司的新定位。

张近东常常在苏宁内部说:苏宁做任何1件事情都不是突发奇想、1念之间决定的。张近东已不满足于1.3万亿范围的家电市场。苏宁转型的背后,是他对更大市场范围的渴求。他的终纵目标,是把苏宁变成零售企业。

在苏宁的新10年战略计划中,到2020年,苏宁电器实体店将实现销售额3500亿,苏宁易购上商城将实现销售额3000亿,二者相加到达6500亿范围,占中国全部家电业市场范围的50%。如果加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产,到2020年,苏宁将成为破万亿范围的企业。

张近东1向以沉稳、低调的形象示人,此前1直对外界展现追随者、第2名的智慧。这1次,他正悄然点起各个细分市场领域内的狼烟。

在张近东为苏宁计划的诸多零售业态中,电子商务的想象空间为巨大。苏宁能不能成长为万亿级企业,很大程度上取决于电商模式成功与否。苏宁根据商务部数据,通过数学模型计算得出了1组数据:2020年中国社会零售总额预计到达60万亿元,购占10%,大约为6万亿元。

没必要敢为天下先

苏宁是1个自我进化速度很快的公司。张近东说,苏宁在挑战自我极限,适应新的商业竞争环境。

1990年,张近东在南京宁海路开了家空调专营店,依托淡季定货,反季节打款模式成功站稳了脚根。1996年,张近东调剂苏宁模式,由批发转型为零售,奔向连锁经营。

在这1次转型中,他开始听说互联,并且开始关注电商模式,但没有敢为天下先。

1999年,电子商务在中国兴起,以8848、铛铛、易趣、出色、阿里巴巴为代表的B2C、C2C、B2B电商企业相继成立。在这股热潮眼前,张近东心动了,也行动了。他在北京中关村晃悠了3天,访问了包括新浪在内的多家互联公司。

回南京后,张近东召开团体封闭会议,并且请了咨询公司专家,探讨电商模式。

2001年,张近东开始尝试与新浪合作推出电器商城,这是苏宁在电商领域的第1次试水。同年,在咨询公司专家的延续鼓动下,苏宁推出了中国家用电器。此时,在苏宁的理解中,ERP系统是互联企业的核心。2002年以后,苏宁请来德国贝塔斯曼旗下欧维特电子商务公司对苏宁的ERP系统进行了升级,中国电器终究有了些许销售进账。

彼时的张近东并没有打算大范围投入电商。这次初探让张近东觉得,在中国还不具有大范围做电商的基础,少缺少4个条件条件:1、络覆盖、络带宽不够;2、大部份家庭没电脑;3、购习惯没构成;4、市场缺少规则。

通过反复考察和权衡,我终究选择先从实体门店做起。张近东终究得出了自己的结论。

信誉、支付、物流等基础设施建设的短缺,曾深深困扰电商企业。相较电商模式,实体店连锁的模式更加稳健。

2000年以后,苏宁、国美相继从区域市场向全国市场进军,双方开始短兵相接。两大家电连锁巨头之间的竞争始终是当时社会焦点。也正是这场较量,带来了家电连锁零售业的1场革命。

张近东的恐惧

美苏争霸10年,张近东没有想到,1个叫刘强东的年轻人半道杀出,成为往后劲敌。2005年,京东商城正式上线,以每一年200%以上的速度增长,到2007年,销售额已由3000万元增长至3.6亿元。

2008年,京东开始向综合型电商转型,陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类。同年,京东销售额达13亿元。电商惊人的发展速度让张近东感到了些许恐惧。2009年,张近东开始筹谋苏宁的第3次转型,推动苏宁由传统家电连锁企业转型为科技型公司。

2009年8月18日,苏宁对内部ERP系统进行了第4次升级改造,完全解决了ERP系统和电子商务系统不能完全兼容的问题。在此基础上,苏宁易购进入试运营阶段。2010年2月1日,苏宁易购正式上线,同年7月正式运行。年末,苏宁易购收获了超过20亿元的销售额。

20亿元,让张近东左右难堪。张虽然意想到了电商渠道的重要性,但骨子里,他还只是把电商作为实体店的1种有效补充。他认为互联不能作为商业流通的根本,上商城按产品本钱价销售,没法提供附加值,不符合商业发展规律,电子商务也取代不了实体门店。

来自市场的数据让张近东完全觉悟。2011年,京东销售额突破300亿,接近苏宁、国美实体门店销售范围的3分之1。苏宁电器2011年年报数据显示,苏宁总营收为938.9亿元。

1组惊人的对照常常盘旋在张近东脑中:京东等电商依然保持每一年200%至300%的速度增长,而苏宁、国美的实体店增速是15%至20%。京东商城开创人兼CEO刘强东强势提出,2012年,京东商城要实现1000亿的销售目标。如果依照这个速度,到2014年,京东便可能大踏步超出苏宁了。

以京东为首的电商们正在腐蚀苏宁电器的优势市场。第3方数据调研机构北京中怡康咨询公司的数据显示,2012年1月、2月,中怡康在对超过7000家家电连锁门店进行调查后发现,空调、彩电、洗衣机、冰箱等家电产品在传统家电卖场的销售增速萎缩了20%,而在电子商务平台,上述家电产品平均增速到达150%以上。

现实击碎苏宁的自豪

张近东的表情总是显得很严肃,嗓子标志性地沙哑着。员工们私底下开玩笑说,董事长的嗓子是在促销时喊坏了,好不了了。

张近东对外已不常说话,但他不断修正自己对电商的态度。2011年6月19日,张近东正患感冒,他拖着病体在南京发布苏宁未来10年战略计划,提出再造苏宁的口号。口号背后是再次被激起的野心。

再造苏宁有4个组成部分:基于互联靠信息技术为主体的平台,新管理体系和运营队伍,基于互联的物流体系和1站式购物,全品类经营的平台。

大流量、大访问的苏宁易购承载着苏宁战略转型的重担。根据张近东的计划,苏宁易购计划至2020年,10年内保持年复合增长率50%,成为电商行业第1。并且,苏宁易购产品线将涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、法律、教育咨询与服务等。

京东商城成为张近东重要赶超的对象。但张近东及苏宁的高管们都极其藐视京东,他们乃至不愿直呼其名,而以有的企业代称。张近东更是用没有打过仗的小孩来指代京东。张近东相信:苏宁易购只要按方针发展,国内还没有人能在35年内和我们竞争。

但是,苏宁并未在战术层面找到击败劲敌的方法。2011年8月,苏宁易购前总经理凌国胜突然向总部打报告申请疗养半年,职务由原苏宁营销总部实行总裁助理兼通讯事业部总经理李斌代替。坊间流传,凌国胜是由于事迹未达预期目标而被去职。

张近东和苏宁副董事长孙为民均否认凌是由于业绩压力被去职,而是对凌国胜的身体和目前易购发展的全面斟酌。

线下实体店增长放缓,苏宁易购发展不顺,使张近东愈发警惕京东商城的发展。2011年9月,市场流传京东商城计划IPO融资40亿至50亿美元、估值约150亿美元的消息,张近东为此深感忧愁。据《21世纪商业评论》报道,张近东通过短信获得这个消息后,交代孙为民,易购要加大资源投入,发展要抓紧。

2012,沉稳变激进

从2012年年初开始,张近东对电商的发展策略突然变得激进起来。他提出,到2020年,苏宁易购销售范围要到达3000亿的范围。为此,他为苏宁易购配备了近两万人的技术团队、4000人的物流配送团队、近千人的销售人员;并投入近百亿在全国建设物流配送基地。

刘强东也不消停,2012年1至2月,京东入职新员工4000名,80%进入供应链和服务体系。截至目前,京东员工总数已突破了2.6万人。刘强东正在打造超级客服中心,同时容纳6万名客服人员。

京东销售的商品品类也在疯狂扩大中。3月30日,京东商城推出代购火车票业务;紧接着,京东高调宣布进军珠宝行业;同时宣布携手北京天恒房地产公司推出线上房产预约优惠活动,试水房地产购。

张近东坐不住了。4月7日,星期6,晚上19:00至24:00,张近东在南京总部向苏宁易购全部高层下达发动全总攻指令。他要求苏宁易购团队消除1切后顾之忧,全力冲刺300亿元销售目标。

张近东给苏宁易购吹响了冲锋号,要求团体上下对易购的发展都必须给予全力的无条件支持。张近东给苏宁易购提供优势资源支持,成为苏宁易购的资本。4月16日,苏宁易购召开视频会议,发布名为击穿全底价,何必东比西淘(东暗指京东商城,淘暗指淘宝商城)的全战书,掀起全价格战。首战,张近东准备了10亿特价畅销货源和上亿让利额度。

击穿全底价的挑衅并没有引发天猫和京东跟进,倒是惹急了铛铛和国美。铛铛在国美家电专区打出直降2000元的广告。4月,铛铛与国美已达成战略同盟,国美进驻铛铛开通国美家电专区。

4月17日,京东开始回击苏宁易购。京东宣布与多家家电厂商签署总额高达800亿元的未来3年家电产品采购协议,其中大家电产品成为此次签约重点,直击苏宁的优势领域。同时,京东开始不定时秒杀的每天低价活动,免费送出100万张优惠券。

刘强东的种种行动和目标,在张近东看来不过是为了吸引投资者而已。

4月20日,马云来了。天猫向海信、康佳等上百家家电厂商发送约请函,主要是针对暑期家电的促销进行详细计划,力争在暑期来临之前抢占市场。

对刘强东、马云抢占苏宁优势家电地盘,苏宁电器总裁金明称:从去年到今年,我们陆续开始和海尔、3星、美的等企业,定了3年合作目标,每个平均在4百多亿接近5百亿,相信经过两到3年,在苏宁这个平台上,合作范围超过100亿元的,有10到15个(品牌合作项目)。

苏宁易购履行副总裁李斌也表示:任何品牌在苏宁体系销售范围相比TB(淘宝)品牌直营店范围超过20倍以上,我们已与各大品牌达成共鸣:凡络促销苏宁易购让利额度和数量都可比同行的10倍!

4月23日,亚马逊中国也加入价格厮杀的战团,宣布启动史上准备久、范围、参与品牌多的店庆促销活动。

就连国美上商城也不甘孤单。总经理韩德鹏宣布,从2012年5月开始,国美上商城将全面启动刷新全低价的新1轮促销,大家电平均市场降幅高达3成,降幅超60%。

前派代电商分析师李成东认为:苏宁和铛铛1样面临着缺少纵深防御问题。他指出:京东于2010年12月发起图书价格大战,铛铛从当年Q4近23%毛利润跌至2011年Q4的10.5%,铛铛被迫综合化。线下也没法提供后盾支持,垂直品类杀手百思买上远不敌亚马逊!也是张近东为何提出苏宁要转型成沃尔玛+亚马逊模式。

李成东认为:渠道零售类电商,如若再晚几年,苏宁电器别说赶超京东,压根就没苏宁甚么机会了。零售,京东和苏宁,不在1个数量级。

李成东未曾想到这引来了苏宁易购微博的敬告。4月28日晚7时许,苏宁易购市场管理中心常务副总监闵涓清在其个人认证微博上说:苏宁是个开放低调务实的企业,苏宁易购文化亦然,我们接受社会各界客观的建议和意见,并积极改进完善。但惟独不能接受的是披着专家的外衣,背后站着明显利益关联的同行,始终如1坚持不懈地貌似中立地黑苏宁!

干部做电商,胜算几何

张近东说:苏宁易购将成为苏宁运营、服务的中枢。上兵伐谋,或许张近东应当回头审视1下变革期的企业文化。

2012年4月23日,是张近东的大日子。南京玄武区徐庄软件园苏宁大道,政商界要人云集于此,参加苏宁易购总部奠基仪式。互联之战刚刚吹响号角,张近东仿佛想用这类浩大声势说明点什么。

投资10亿元开建的苏宁易购总部基地将于2014年竣工,可同时容纳2万人办公。孙为民自豪地称,这是很多电商企业可能连想都不敢想的1个事情。

自豪正弥漫在苏宁人身上。苏宁人喜用干部来称呼管理层,启用IBM来设计组织架构。与苏宁人打交道,是1件费时、费力的事情,其内部等级森严、决策流程繁琐而缓慢。

张近东到了知天命的年纪,苏宁易购刚刚起步。张从团体抽调了210多名中坚气力,基本以80后为主。苏宁易购与湖南卫视合作,请来周笔畅等新生代人气王,打造《天声1队》音乐公益节目。

年轻的管理层、声势浩大的明星节目,能不能打造苏宁易购年轻、生气的形象,都有待时间证明。问题的关键是,日积月累的苏宁文化与互联文化是不是能融会?苏宁内部近亲繁殖的企业管理文化,是否是具有互联文化的基因?

2002年年底,张近东亲批首笔3000万元的1200工程启动资金,从大专院校招聘大学生,先进行内部文化培训和基层岗位培训,在此基础上择优提拔。在过去的10年间,这类培养模式为苏宁电器连锁发展开疆拓土奠定了人才基础,但这类模式是否是能被复制到苏宁易购,抑或这1模式将成为苏宁易购的软肋?

孙为民说:(对人材)1定是以苏宁自主培养为主体,同时所有引进的人材,我们在企业的融入进程中,必须得成为苏宁人,才能成为苏宁的干部。这个原则我们20年1直没有动摇过,未来也没有动摇的打算。

苏宁人在公司母体中接受单1的文化熏陶,接受单1的决策思惟,乃至连着装都统1了。1个打着领带、西装笔挺、皮鞋锃亮、发丝稳定的苏宁人,能否适应每天都在变革的互联文化?

苏宁的敌人是苏宁。正如张近东所说,苏宁真实的对手是自己。

(本文来源:南方人物周刊 作者:王燕青)

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